◎争作“好”人思想与责任意识的缺位
企业及其领导班子成员的级别制度是国企的一大特色，除此之外,其安全性和可操作性要远大于赌博，国企在领导班子成员的选聘上也相当有特色。目前国企领导层的选聘,汇聚最全面的的碳纤维资讯，是按照级别由主管机关管理，而不是按照公司法的现代企业制度运行。以局级企业为例，一般来说，主管机关管理副局（厅）级以上层级的人员，即：董事、党委书记、监事、经理、总会计师、总经济师、工会主席等所有“领导班子成员”，多由主管机关依靠行政手段“拉郎配”。在班子成员的选配中，主管机关往往错误地认为：只要把一定资历、级别、综合评价较好的人员撮合在一起，就可以完成企业法人治理结构的搭建，就可以形成一个好的领导班子，却忽视了企业的管理团队中，不同职位角色所需要的领导者个性、理念、价值观等多方面的匹配性。“包办婚姻”难以避免领导班子成员之间志趣不投、风格迥异等方面的摩擦，传统的国企领导干部管理办法，难以避免企业班子成员的同床异梦。而且，是不是好的职业经理人，往往并不是由主管机关依靠传统的管理办法“独具慧眼”所能识别的。优秀的职业经理人是在激烈的市场竞争中培育、打造，在优胜劣汰中脱颖而出，是依据现代企业制度靠市场筛选出来的。现代企业制度中董事会选聘管理层，重要的作用不仅是可以发现优秀的、选聘最佳的，更重要的是可以淘汰平庸的，解聘业绩不好的，实现管理人员的能可上、庸可下。国企传统的干部管理办法多用“加法”，难用“减法”，而现代企业制度最大的优势是“加减混合运算”，“减法”最大的作用不仅仅是“威慑”，还可以“排污”。俗话说：“流水不腐”。国企干部管理体制的这潭死水，最大的问题就是没有“排污口”。因此，国企干部没有危机意识，执行的好得不到什么，执行的不好也不会失去什么。国企的执行力缺少动力来源。
主管机关的行政任命和人事调整，并不能保证把好的职业经理人选进国企班子。既然不能“婚姻自由”，那么，在由主管机关“包办婚姻”组成的“领导班子成员”大家庭里，众人只好在貌合神离同床异梦中，共同完成国有企业执行能力的“去血性化”。
目前，国企的领导班子成员中，一般有两位正职，即党政一把手，个别国企还有“三套车”，即三个一把手。其余领导也都有各自的工作分工。中国有句俗话：家有千口，主事一人。试想一下，如果企业有两个或三个一把手的时候，怎么办？所以国企的重头戏往往不是决策，也不是执行，而是协调。协调本身就是求和谐、找平衡，其代价就是消耗执行力。企业一项决策的实行，不是单方面的工作，而是需要多个部门配合协作才能完成，落实过程中的任何一个环节出差错或不和谐，都会影响到整个决策的执行效果。两个或三个一把手共同负责，则实际上要么是争当老大要么是无人负责,汇聚最全面的的亚麻板资讯。这样的多层次多头负责的管理成本，怎么能不消耗执行力，在国企这种“干好了不会怎么样,汇聚最全面的的昆山英语翻译资讯，干坏了也不会怎么样”的文化氛围里，领导人只能力图管好自己的“一亩三分地”。所以，国企领导间经常出现“撒尿圈地盘”的现象，各自捍卫自己的领地不被人插手。许多国企领导之间不是分工合作，而是“割据一方”,汇聚最全面的的充电机资讯，把责任和麻烦尽可能推给其他人，权利和利益却要牢牢地把握在自己手里。工作有了成绩大家都有份，一旦出了问题却很难找到具体责任人。反正事情千头万绪，总能搬出一堆理由推诿和指责。企业的执行力就在有中国特色的推诿、扯皮中消耗殆尽。
国企中，有许多这样的“好”领导��会上保持一团和气，从来不讲不同意见，背地里却满腹牢骚，眼含热泪紧拉着下属的手促膝谈心：“其实我是支持你的，这都是主要领导的意思，不是我要这么做”，俨然与下属是同一战壕的难兄难弟，好像只有他才深知百姓疾苦。会上“徐庶进曹营一言不发”，会下口无遮拦怨天尤人。这种领导干部对企业执行力的破坏，绝不亚于再加增加个管理层级。其实，天底下找不出任何一个既优秀又不得罪人的国企领导。特别是在如今的国企转型期，要想什么人都不得罪，最好的办法就是什么都不干，只要想干事，就不可避免地得罪人，而且得罪人的事只能由自己来承担，绝不可以推到同僚身上，推功揽过应当是国企领导的基本素质。可以试想，当下属听到来自上层的两种或三种不同声音的时候，还会对既定决策不折不扣地去执行吗？
中国人普遍明白这样一个道理，“县官不如现管”。自己最直接的主管领导对决策都窃窃私语，甚至怨声载道，自己又何必费力不讨好地非要执行到底呢？况且，执行首先是解释，说明决策的合理性，力图让员工是发自内心而不是出于被动地去执行决策。然而，这种“好”领导在第一时间就将决策异化了，留给下属的第一印象就是决策本身存在疑问。有了这种天然的抵触和被动的执行情绪，聪明的下属都懂得看领导眼色行事，既然主管领导都表示异议了，自己当然得顺着来，具体执行中想不打折扣都难。
再者，我们说执行难，因为这涉及一个责任问题��万一干砸了是要承担责任的。然而，人都有趋利避害的本能，大多不愿意去冒风险，不可避免会在执行中考虑个人的得失；而且人们都习惯对失败后接受处罚的人抱以鄙视的态度,汇聚最全面的的步进电机驱动器资讯，中国人更喜欢“痛打落水狗”和做“事后诸葛亮”。既然多一份工作，就多一份责任，多一份出错的概率，也多一份受罚的可能，那么干工作时推诿扯皮自然是不二选择，明哲保身就成为下意识动作，国企的责任意识怎么能不缺位？所以，在国企中，从来不缺自己不干事却喜欢对干事的人指手画脚品头论足的评论家和批评家。
责任意识缺位导致的后果之一，是相互推诿，能推给别人的事就尽可能推给别人，千方百计的减少自己承担风险的可能，实现自身利益最大化。后果之二，是执行呆板僵化，执行中循规蹈矩按部就班，蹑手蹑脚投鼠忌器，不敢越雷池一步。后果之三，是只管过程、不管结果，为了执行而执行，不能在执行中拾遗补缺完善决策，过程与结果泾渭分明。对于这样的“理性人”来说，结果如何那是决策者的事，即使事情干砸了，也是按照主要领导的要求做的，自己不会有任何责任，何乐而不为？这在国企来说已经是司空见惯习以为常了。
◎潜规则之患与执行力之难
中国社会，本身就是一个潜规则盛行的国度，曾作为社会主义优越性体现的国有企业，在中华几千年文化的熏陶下，多年的体制温床中，孕育了自身特有的与现行规则相适应的种种潜规则，国企中显规则与潜规则同步运行，共同左右着国企的大事小情。潜规则对于企业来说是好是坏？我们不好妄下断论。但对国有企业执行力而言，则又是一把悬于头顶的利剑，使本身已经柔弱无力的国企执行力更加岌岌可危。
其一，身份模糊下的动机错位。国企领导人，从企业角度讲是一个商人，要遵循市场化的游戏规则追求利润的最大化。从现有的干部管理体制来说，他又是个“红顶商人”，具有一定的“官位”身份。这种亦商亦官的模糊身份，特别是上级部门对国企领导人的选拔、考核更多的类似于对“官”的操作流程，使相当一部分国企领导人都会选择官员的发展路线而不是走企业家、职业经理人的道路。同时，他们又受到轮换制、退休制等“官”式管理制度的影响，难以持续地带领企业发展壮大,汇聚最全面的的起重设备资讯。身份定位不清，使国企领导人在对待执行力的问题上，最初的动机就发生了偏差：不是追求是否有利于企业发展，而是关注能否让上级满意，不是以战略的整体执行能否带来企业的长久发展，而是择其快速见效部分执行，为追求个人业绩而哗众取宠。
现行国企领导的管理体制，使国企领导人即便着眼于企业长远持久的发展，但执行中又不得不顾及主管机关当年下达的考核指标。而且短期指标比长期目标显得更加重要，所以一些国有企业决策，大都是干今年、想明年、不管后年。执行时不从企业长远考虑，对于企业的长远规划，也是择操作易者执行、择见效快者实施，甚至，为了摘得树梢上的一个果子，不惜掰断树枝推到大树。主管机关的短期考核指标诱使国企的执行力变成了破坏力。
其二，传统人情关系的影响。国企的人情味浓厚，人际关系复杂，有老领导、老部下的知遇之情，有子承父业的血缘亲情，有共事多年的江湖友情，还有一日为师、终身为父的师徒之情，更加复杂的是由于承包、租赁、采购、承发包和挂靠等利益关系而形成的相互利用的商圈情……本来中国的传统文化中，情感与人际关系的因素就往往优于其他任何因素,汇聚最全面的的湿巾资讯，当众多因素相互矛盾的时候，最终结果往往服从于情感与人际关系。浓厚的感情与密布交织的人际关系、利益关系，纵横交错、相互作用、相互影响，形成了企业执行力的强大阻力。
执行过程中，一项简单的任务就可能牵扯到来自多方面的人情纠葛，身处其中的人们不得不顾及到人的情感因素与关系因素的力量。于是，国企中很多人都学会了打太极,汇聚最全面的的文件柜资讯，执行力由插到底的竹竿变成了摆来摆去的太极球,汇聚最全面的的杀菌剂资讯，由坚强有力变得柔而不刚。得罪人的事，不是推给他人就是绕道而行；难度大的事，要么拖着不做要么摆摆样子。反正大家都是好同事、好朋友，只要还能有口饭吃，保持一团和气远比强力执行所产生的反作用力重要得多。
其三，惯例与执行的偏差。在国企中经常看到这样一种现象：领导人在台上滔滔不绝口若悬河地大谈企业战略，台下的执行却迟迟不见动静。国企中的这些现象不仅仅是基层工作人员工作态度与能力的问题，主要还是受企业惯例的影响。往往国企中决策是决策，执行是执行，不是所有的决策都必须执行和必须不折不扣的执行。一项决策执行不执行、执行到什么程度，主要看的是领导人的兴趣和态度。有的决策只是常规性的，可执行可不执行，对企业不会有什么影响；有的决策是口号性的，基本不好执行或只能象征性地执行；有的决策可能会在执行过程中发生变化，执行快了反倒适得其反。此外，国企中有些决策是为了装门面，是为应付上级检查搭建的“彩楼”；有的决策只是为了档案室存档备查，不是为了真正的执行，或是为了一旦有人追究时，做领导干部免责的“挡箭牌”。
综上所述，执行力是将一件事做成的能力和效率，执行力就是将战略、目标、任务转化为现实的能力和效率。现实中，国企并不如我们想象的那么简单，国企的执行力不是单纯靠行政命令或自觉行动就能得以畅通无阻，它的运行受到了国企各种痼疾的百般阻挠。国企的执行力，也许可以因为强势领导的铁腕而强制执行，甚至靠铁腕领导人的自我牺牲来换取，但是从更广泛、更长远的意义来看，这些非制度性个人强势措施，都不足以持久地支撑国企的执行力,汇聚最全面的的叉车蓄电池资讯。笔者认为，国企只有真正建立起名副其实的法人治理结构和现代企业制度，一改国企转型期的干部管理体制，国企的决策层和执行层才会更加清晰，也许到那时，国企的执行力就不需要我们再喋喋不休地切磋探讨了。